Choice: Kleine Geschichte der Mobilitätsdienstleistungen – Teil 2

Titelbild Choice Firmengeschichte Teil 2 -Foto mit Blick auf die InnoZ-Fassade auf dem EUREF-Campus in Berlin

Der Ausstieg von Audi, ein europäisches Bündnis aus Autohändlern und Carsharing-Unternehmen sowie die Gründung eines Innovationszentrums für Mobilität. Teil 2 der Choice-Historie von Prof. Dr. Andreas Knie behandelt die Geschehnisse ab 1999.

Hinweis: Hier geht es zu Teil 1 des Artikels.

Eigene Marke – eigenes Geschäft!

Kommen wir also wieder zurück zur weiteren Entwicklung der damaligen „Choice GmbH“. Nachdem der Gründungsgesellschafter Audi schon 2001 erkannt hatte, dass die Etablierung eines Provider- Ansatzes stolze Automarken tendenziell zu Zulieferern einer neuen Dienstleistung machen würde, die gegenüber dem Kunden alle Produkte verantworten, stieg der Autobauer aus dem damaligen Start-up wieder aus. Soviel neue Mobilität war den Ingolstädtern noch nicht geheuer. Immerhin: Der Ausstieg vollzog sich ohne Streit. Die damals noch jungen Choice-Gründer hatten sogar noch Gelegenheit, die Botschaft des damaligen Audi Chefs Paefgen mit auf den weiteren Weg zu nehmen: „Meine Herren, wir sind eine Blechbiegeanstalt und wir werden eine Blechbiegeanstalt bleiben.

Aber auch beim anderen Gesellschafter, der damaligen StattAuto Carsharing AG, klärten sich die Verhältnisse. Ein parallel betriebenes Unterfangen, den Aufbau einer neuen operativen Gesellschaft unter dem Markennahmen „Drive“ voranzutreiben, wurde abgebrochen: Man entschied hingegen, dass die Marke „StattAuto“ trotz ihres vermeintlichen Birkenstock- und Strickpullover-Images auf neuen Kundenfang gehen sollte.

Ein Markt im Wandel

Es war in der Tat bereits um die Jahrtausendwende klar: Alle beteiligten Unternehmen hatten verstanden, das Kerngeschäft allein wird es nicht richten. Ob Autos bauen und verkaufen oder auch Autos verleihen, der Kunde der Zukunft will mehr und dass sollte nun unter dem bekannten Markendach integriert werden.

Das noch sehr junge Unternehmen Choice geriet damit in eine schwierige Phase. Die Idee einer integrierenden Verkehrsdienstleistung fanden alle gut, aber noch besser war es, dies unter eigenem Markendach zu versuchen. Die Choice musste sich also bereits drei Jahre nach Gründung verwandeln und die Geschäftsstrategie neu ausrichten: man wollte nicht mehr als eigene Marke auftreten und Endkundenkontakte sammeln, sondern Unternehmen auf diesem Wege bei der Erweiterung bestehender Marken unterstützen und lediglich mit dem Claim „operated by choice“ auftreten.

Der Autohandel und die Idee der Mobilitätsdienstleistungen

Die Idee, das Geschäft mit Autos zu verändern und die Wertschöpfungskette im Autohandel zu verlängern, war auch den großen Autohandelshäusern gekommen. Immer weiter fallende Margen erzwangen geradezu Ideen für Neugeschäfte. Zumal auch die Gruppenfreistellungsverordnung im Automobilhandel, die ja noch eine sehr starke Herstellerdominanz, aber auch Herstellerverantwortung formal absicherte, zu fallen drohte. Es war die Zeit, als ein Herr Dudenhöfer noch an der Fachhochschule Gelsenkirchen lehrte und Willi Diez und sein damaliger Assistent Stefan Reindl die Idee des Kilometerleasings als neue Produktidee für das Autohaus der Zukunft, dem „Fachmarkt für Mobilität“, entwickelten. Wie gesagt, wir befinden uns gerade in der Zeitspanne der Jahre 1999 bis 2002.

Die Idee fand viel Freude, unter anderem bei den händlereigenen Vermietungsfirmen wie der Euromobil unter Horst Bandhold. Allerdings fehlte es der Branche generell an technischem Knowhow. Hier kam nun die Choice mit ihrer starken Bindung ins Carsharing-Geschäft ins Spiel. Allerdings verhandelten die Autohändler unter Beteiligung des Zentralverbandes Deutsche Kraftfahrzeuggewerbe (ZDK) parallel mit dem in der Schweiz ansässigen Carsharing-Anbieter „Mobility“. Selbst Volkswagen Financial Services wollte dabei nicht abseitsstehen und war durch Vorstandschef Lützenkirchen persönlich vertreten.

Ein europäisches Bündnis?

Jeder redeten mit jedem, einschlägige Software-Unternehmen wie die IVU in Berlin waren ebenfalls engagiert. Man einigte sich schlussendlich auf eine gemeinsame Bootsfahrt auf dem wunderbaren Vierwaldstättersee in der Schweiz. Sinnigerweise auf der MS Europa. Ziel war es, ein internationales Bündnis aus Autohändlern und Carsharing-Unternehmen zur Entwicklung einer übergreifenden Mobilitätsplattform zu schmieden.

Das Ergebnis in Luzern war allerdings grausam. Die vielen Vorgespräche und die mühsam zusammengezimmerten Verbindungen lösten sich unter dem Druck des Kerngeschäftes sozusagen in Luft auf. Bei den zentralen Fragen konnte man sich einfach nicht einigen. Wer hat den Kunden? Wer liefert die Software unter welchen Bedingungen? Wer macht eigentlich das Geschäft? Und wie halten wir es mit dem Verhältnis zu den Herstellern? Die Angst des Kaninchens vor der Schlange war zu groß. Das Resultat: Alle wussten, das traditionelle Autogeschäft wird kritisch, die Einstellungen und Wertepräferenzen ändern sich. Aber lieber schlägt man sich alleine durch, als unkalkulierbare Bündnisse mit einer hohen Hypothek auf die Zukunft einzugehen.

Neue Geschäftsfelder für die Deutsche Bahn

Bereits während der Gründung der Choice spielte die Deutsche Bahn eine große Rolle. Die Choice-Gründer hatten sich viel Monate um eine Beteiligung bemüht. Doch der Eintritt des Unternehmens in ein solches Start-up-Abenteuer war damals noch völlig undenkbar. Die Bahnreform 1993 war noch frisch, der Konzern mit seinen unterschiedlichen Aktiengesellschaften noch auf der Suche nach sich selbst.

Aber heimlich, still und leise etablierte sich im Schatten des mächtigen Konzernsitzes in Frankfurt mit der DB Fuhrparkservice ein Unternehmen, das unter dem Radar damit begann, den Schienenkonzern um neue Autoprodukte zu ergänzen. Unter der Leitung von Rolf Lübke konsolidierte man zunächst den beachtlich großen eigenen Fahrzeugpark der DB und entwickelte bereits Ende der 1990er Jahre eine erstaunliche Visionskraft.

Es werden Zeiten kommen – so philosophierte Rolf Lübke damals – da wird die Bahn die Zahl der eigenen Autos entweder drastisch verringern oder gar ganz abstoßen müssen. Es war also ratsam, mit einer vorhandenen Autoflotte etwas Sinnvolles anzufangen. Eine Art „Corporate Carsharing“ müsste her, um Fuhrparkosten zu senken und den Bahnmitarbeitern eine angemessene Form der Autonutzung anbieten zu können.

Neuausrichtung Nummer 3 für die Choice

Der Kontakt zu Choice kam dann 2001 zustande und auch ohne große Strategiedebatte im Konzern, entschied sich die DB Fuhrpark 2002 für einen Asset-Deal: Man kaufte alles, was die Choice zu bieten hatte. Es waren lukrative Büros und futuristische Büromöbel, Software-Programme, jede Menge Ideen und eine Handvoll Mitarbeiter – unter anderem auch den Autor dieser Zeilen. Eine neue Abteilung Carsharing konnte innerhalb der DB Fuhrpark gegründet werden. Und um auch die Ambitionen am externen Markt zu unterstreichen, gründete man mit der DB Rent gleich ein neues Unternehmen für den externen Markt.

Mit dem Kaufpreis, es waren 480.000 Euro, konnte die sehr finanzschwache StattAuto Carsharing saniert werden. Und die Choice? Sie blieb etwas entkernt mit dem Zwang zur dritten Neuerfindung zurück. Man entwickelte sich zu einem Serviceunternehmen; insbesondere für die Akquise und Abrechnung von Forschungsmitteln. Hauptkunde blieben die DB Fuhrpark und die DB Rent.

Der Alleingang der Deutschen Bahn

Dank des Knowhows der Choice sowie weiteren internen und externen Partnern entwickelten DB Fuhrpark und DB Rent ab 2002 Produkte wie DB Carsharing, die IT Plattform „HAL“, Flinkster, Call a Bike sowie Touch & Travel. Obendrein gründete man das Innovationszentrum für Mobilität und gesellschaftlichen Wandel (InnoZ), eine Forschungsfirma völlig neuen Typs mit einem eigenen Campus.

Dies blieb nicht ohne Folgen für den Konzern DB. Im Ergebnis all dieser Anstrengungen und auch im Kontext veränderter Umfeldbedingungen proklamierte der Staatskonzern ab 2012 auch den Wandel von einem Bahnbetrieb zu einem integrierten Mobilitätsdienstleister. Nachdem man das Treiben von DB Fuhrpark zunächst skeptisch, dann abwartend betrachtet hatte, adaptierte man gleich alles und mit dem InnoZ die dazu passende Campus-Idee im Jahre 2018 gleich mit. Die DB wollte nun auch Alles und das ganz ohne fremde Hilfe.

Dass aber die Alleingänge der Handelsunternehmen und auch der Großkonzerne nicht weiterhelfen und wie sich die neue Choice dazu positioniert, davon wird Teil 3 der kleinen Geschichte berichten.

Titelbild: Blick auf die Fassade des InnoZ auf dem EUREF-Campus Berlin. Foto: © InnoZ GmbH

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